Nel contesto economico attuale, le Piccole e Medie Imprese (PMI) italiane affrontano sfide senza precedenti. La necessità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato, garantire una successione efficace e sfruttare nuove opportunità richiede un approccio manageriale strutturato. Secondo il Rapporto Regionale PMI 2023 di Confindustria ( https://www.confindustria.it/wcm/connect/9bcf45e7-5aae-4e44-a23d-c74c04a1d318/Rapporto%2BRegionale%2BPMI%2B2023.pdf?CACHEID=ROOTWORKSPACE-9bcf45e7-5aae-4e44-a23d-c74c04a1d318-oA2f7Ke&MOD=AJPERES), le PMI rappresentano circa il 99% del tessuto imprenditoriale italiano, evidenziando l’importanza cruciale di una gestione efficace per il successo economico del Paese.
1. Passaggio Generazionale: Garantire la Continuità Aziendale
Il passaggio generazionale è una delle sfide più critiche per le imprese familiari. Statistiche indicano che meno del 30% delle aziende sopravvive alla seconda generazione e solo il 13% arriva alla terza. Una pianificazione anticipata e una formazione adeguata delle nuove leve sono essenziali per assicurare la continuità e l’innovazione all’interno dell’azienda. L’adozione di strategie come il reverse mentoring può facilitare questo processo, promuovendo uno scambio bidirezionale di conoscenze tra generazioni. https://geosmartmagazine.it/2025/01/09/passaggio-generazionale-sfida-per-il-futuro-delle-pmi-italiane/
2. Riorganizzazione e Ottimizzazione: Migliorare l’Efficienza Operativa
La riorganizzazione aziendale è fondamentale per adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato. Secondo un’indagine di McKinsey, il 60% delle aziende ha intrapreso un ridisegno organizzativo negli ultimi due anni per migliorare l’efficienza e la competitività. Implementare pratiche di lean management e adottare processi di miglioramento continuo può portare a una riduzione significativa degli sprechi e a un aumento della produttività. Questo ovviamente presuppone anche un cambio di passo e la capacità di abbracciare il cambiamento. Il Change Management è probabilmente la fase più delicata da affrontare, poichè, come sappiamo, il nostro cervello cerca di allontanarsi il più possibile da ciò che rischia di togliere le certezze che la nostra Comfort Zone ci garantisce.
John Paul Kotter, professore emerito presso Harvard, ha proposto nel 1996 un modello di gestione del cambiamento organizzativo basato sul concetto di leadership. Questo modello, in particolare, è stato sviluppato a partire da quelli che secondo il suo autore sono gli otto errori più gravi e più comunemente commessi dalle imprese durante l’implementazione di un cambiamento organizzativo [John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ]. Nella sua opera “Leading Change”, definita dal Time Magazine uno dei venticinque più influenti libri di economia aziendale di sempre[ Scott Medintz, The 25 Most Influential Business Management Books – TIME ], Kotter propose quindi un processo a otto fasi per evitare di commettere questi errori e incrementare sensibilmente le probabilità di successo dei progetti di trasformazione aziendale. Le fasi identificate da Kotter sono le seguenti:
- Sviluppo di un senso di urgenza e della necessità di cambiare
- Creazione di una coalizione responsabile di guidare e supportare il cambiamento
- Sviluppo da parte della leadership di una vision dell’azienda futura attraverso cui allineare le azioni dei manager e del personale
- Comunicazione e supporto da parte della leadership e della coalizione del cambiamento della nuova vision
- Empowerment del personale e rimozione delle barriere derivanti dalla struttura organizzativa
- Generazione di “vittorie” da raggiungere nel breve periodo per ridurre le resistenze e mantenere alto il senso di urgenza
- Consolidamento dei cambiamenti raggiunti e produzione di ulteriore cambiamento
- Ancoraggio dei nuovi approcci alla cultura organizzativa
Una delle maggiori responsabilità del management è quella di identificare precocemente i cambiamenti rilevanti (le mutazioni) che si manifestano nell’ambiente interno ed esterno, ed avviare per tempo i programmi necessari ad accompagnarle o a contrastarle. È molto importante valutare anche l’impatto che le trasformazioni potranno determinare sul piano umano e sociale, su quello dei processi e quello delle tecnologie. Il management in particolare ha la responsabilità di prevedere le reazioni che si manifesteranno in conseguenza a queste trasformazioni e varare perciò azioni/progetti adeguati ad accompagnare/realizzare la transizione e preparare il personale della propria organizzazione al nuovo assetto e favorire la loro accettazione del cambiamento. Pertanto i programmi avviati dovranno pervadere in profondità l’organizzazione e dovranno essere monitorati nella loro efficacia e, se necessario, aggiustati. A fianco viene riportato un tipo esempio di governance di un programma, con l’evidenza delle interrelazioni che il management ha con gli altri ruoli dell’organizzazione; un efficace controllo presuppone un sistema di relazioni chiaro, ruoli e responsabilità ben definite. La partecipazione all’interno di una organizzazione non può essere intesa soltanto come un esercizio di disciplina (anche se a volte è necessario che lo sia), ma anche come condivisione, ossia la proposizione di una visione e di una strategia che vengono costruite, spiegate e accettate come le migliori possibili per quella organizzazione in quella situazione e in quel momento.
Una ricerca del 2015 svolta da McKinsey ed effettuata su un ampio numero di dirigenti suggerisce che le aziende sono in uno stato permanente di cambiamento, con il 60% che ha testimoniato di un ridisegno organizzativo negli ultimi due anni e un altro 25% nei tre anni precedenti.[ Steven Aronowitz, Aron De Smet e Deirdre McGinty, Getting Organizational Redesign Right ]
In Italia nel 2014 è emerso dal Primo Osservatorio sul Change Management promosso da Assochange (che ha visto la partecipazione di 100 aziende di cui due terzi a livello multinazionale o globale) che nei precedenti cinque anni le imprese hanno dovuto affrontare molteplici sfide, che nell’86% dei casi hanno implicato un cambiamento nella struttura organizzativa. Nella survey del 2017 (sempre condotta da Assochange su 125 aziende) emerge che, accanto ai cambiamenti avvenuti nella struttura organizzativa testimoniati dal 75% del campione, cominciamo ad emergere interventi inerenti a tecnologia e digitalizzazione. Tra le ragioni del cambiamento si rileva al primo posto la necessità di ridurre i costi e migliorare l’efficienza, come dichiarato dal 67% degli intervistati, seguito dal 47% che lo fa derivare da ragioni connesse alla trasformazione digitale e all’innovazione tecnologica.[Umberto Frigelli, Guidare il cambiamento organizzativo, Edizioni FerrariSinibaldi, 2017, pp. 42-43].
3. Sviluppo dei Talenti: Investire nel Capitale Umano
Il successo di una PMI dipende in larga misura dalle competenze del suo team. Investire nello sviluppo dei talenti non solo migliora le performance aziendali, ma aumenta anche la capacità di adattamento ai cambiamenti del mercato. Un report di 4.Manager [ (4manager.org) ] sottolinea l’importanza di rafforzare le competenze manageriali per sostenere la crescita e l’innovazione nelle imprese. Programmi di formazione continua e piani di carriera ben strutturati sono strumenti chiave per attrarre e trattenere i migliori talenti.
L’implementazione di un onboarding strutturato in cui l’integrazione in azienda avvenga attraverso l’utilizzo di più strumenti (Training on the job, mentoring, coaching, momenti di allineamento, etc…) gioca infatti un ruolo chiave nel trattenere i talenti e aumentare la produttività aziendale. Infatti:
- La retention può aumentare fino al 70% (Gallup, Deloitte).
- La produttività dei nuovi assunti può crescere fino al 75% (Gallup).
- Il turnover si riduce fino al 60% nei primi 4 mesi (SHRM, Deloitte). Le statistiche infatti ci riportano un dato stupefacente, e cioè che il 20%-30% dei nuovi assunti lascia entro i primi 6 mesi (Deloitte) e che il 70% delle aziende indica che un onboarding inefficace è una delle principali cause di turnover precoce (SHRM), generando un enorme costo per l’azienda dal momento che sostituire un dipendente può costare da 6 a 9 mesi del suo stipendio annuale (SHRM).
- quando i middle managers sono ben integrati si crea un impatto positivo su oltre il 75% degli altri dipendenti (Gallup).
4. Espansione in Nuovi Mercati e Adozione di Strumenti Innovativi
Per rimanere competitive, le PMI devono esplorare nuovi mercati e adottare strumenti tecnologici avanzati. La strategia “Buy and Build” [ https://www.benchmarkintl.com/insights/what-is-a-buy-and-build-strategy/ ] si è dimostrata efficace nel contesto italiano, facilitando l’espansione e l’innovazione attraverso acquisizioni mirate.
La strategia “Buy and Build” è un approccio utilizzato principalmente da società di private equity per espandere e creare valore attraverso l’acquisizione di un’azienda piattaforma, che funge da base per ulteriori acquisizioni successive di aziende più piccole o complementari. Questo metodo consente di sfruttare le sinergie operative, aumentare la quota di mercato e migliorare l’efficienza complessiva del gruppo aziendale risultante. Tra i principali vantaggi degni di menzione vi sono :
- Crescita accelerata: Consente un’espansione più rapida rispetto alla crescita organica tradizionale, poiché l’azienda può acquisire rapidamente nuove competenze, prodotti o mercati.
- Valorizzazione del business: L’incremento delle dimensioni e delle capacità dell’azienda può portare a una valutazione più elevata al momento della vendita o della quotazione in borsa.
- Diversificazione del rischio: Espandendosi in diversi segmenti o mercati, l’azienda può ridurre la dipendenza da un’unica fonte di reddito, mitigando i rischi associati a fluttuazioni specifiche del mercato.
Tuttavia, tale strategia presenta anche dei rischi e, pertanto, non può prescindere da alcune considerazioni importanti:
- Necessita di una selezione accurata delle acquisizioni: È fondamentale valutare attentamente le aziende target per garantire che si integrino bene con la piattaforma e contribuiscano al valore complessivo.
- Richiede una profonda gestione dell’integrazione: un’integrazione efficace richiede una pianificazione dettagliata e una gestione attenta per evitare disfunzioni operative e culturali tra le diverse entità aziendali.
- Ha bisogno di risorse finanziarie adeguate: La strategia richiede capitali significativi per finanziare le acquisizioni e supportare l’integrazione, rendendo essenziale una solida pianificazione finanziaria.
L’adozione di tecnologie digitali non solo ottimizza i processi interni, ma apre anche nuove opportunità di business, rendendo l’azienda più resiliente e pronta ad affrontare le sfide future. [ https://www.econopoly.ilsole24ore.com/2024/01/02/passaggio-generazionale-buy-build-pmi/ ]
Per concludere, la managerializzazione rappresenta un percorso obbligato per le PMI che aspirano a crescere e prosperare in un mercato globale competitivo. Affrontare con successo il passaggio generazionale, riorganizzare efficacemente l’azienda, sviluppare i talenti interni ed espandersi in nuovi mercati diminuendo anche il Time-to-go-to-Market sono passi fondamentali per garantire la sostenibilità e il successo a lungo termine.
Se sei interessato a scoprire come implementare queste strategie nella tua azienda, non esitare a contattarci. Siamo pronti a supportarti nel percorso di trasformazione verso una gestione manageriale efficace e innovativa. https://calendly.com/christina-martinetto-sjnj/fractional-management
